Alerta! ¿Todo tu sistema depende del coordinador de gestión?
¿Quién es el responsable del sistema de gestión? ¿El coordinador? Por lo general, en las empresas se cuenta con un líder o un coordinador de sistemas de gestión. Cualquier tema, novedad, resultado asociado al sistema de gestión, ¿quién es el responsable? El coordinador. Si se presentan no conformidades en la auditoría de certificación o de seguimiento, ¿quién es el responsable? El coordinador. Los ojos de la gerencia y de los demás miembros están orientados al coordinador. Lo señalan, lo responsabilizan o lo culpan de cualquier evento del sistema. Si se presenta un accidente, ¿quién es el culpable? El coordinador. Si las acciones correctivas no cuentan con un análisis de causas o los planes de acción no eliminan las no conformidades, ¿quién es el culpable? El coordinador. Si los indicadores no cumplen la meta, el responsable: Coordinador del sistema. El coordinador termina cargado con todo el sistema de gestión. Alerta! Si esto te suena familiar a lo que sucede en tu empresa. ¡Alerta! Tienes un sistema que depende del coordinador y una cultura alejada de la gestión por procesos y de líderes. Según la ISO 10010:2022, la cultura se define como “valores compartidos, creencias, historia, ética, actitudes y comportamientos observados” que están integrados dentro de una organización. ¿Cuál es la cultura de esta empresa? Se refleja una actitud de señalamiento y/o un comportamiento de culpabilizar al coordinador. Se observa en esta cultura que los valores compartidos están asociados a evadir responsabilidades relacionadas con el sistema y solo delegarlas al coordinador. La dirección no cumple con su compromiso al asignar toda la responsabilidad al coordinador del sistema. Acorde a la ISO 9001, en 5.1.1 Generalidades, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad. Se requiere: h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Es una responsabilidad de la dirección, mientras que el coordinador lo apoya en esto. Cada proceso cuenta con un líder, quien gestiona con su equipo de trabajo las actividades y el cumplimiento del estándar o procedimiento, así como: Acciones para abordar riesgos y su seguimiento. Indicadores de gestión – Resultados. Análisis de datos. Toma de acciones correctivas con análisis de causas. Planes de acción relacionados con la gestión del cambio. Tratamiento de salidas no conformes (si aplican a su proceso). Solicitar recursos para el proceso. El coordinador del sistema organiza a los líderes o grupos para que trabajen juntos de manera adecuada y eficaz. Realiza seguimiento a los procesos y se comunica con los líderes con el fin de que el sistema cumpla con su eficacia y eficiencia. Apoya con el conocimiento de los temas, principalmente en lo relativo al conocimiento de la norma. Si se debe actualizar un procedimiento, el coordinador colabora con el líder del proceso en la documentación. Pero, ¿quién es el responsable de actualizar el procedimiento de un proceso? El líder de ese proceso. Si se presenta un accidente, existe un proceso natural de investigación del mismo. Se puede contar con el coordinador para liderar la investigación. Ahora bien, si es grave, dentro de la investigación debe participar un profesional con licencia en SST. Es una gestión holística, donde deberían participar todos los líderes de procesos con su aporte. Pensar que el sistema depende únicamente del coordinador es un error que debes evitar. Como dice Robin Sharma: “El verdadero liderazgo no se trata de tener todas las respuestas, sino de crear un entorno donde el equipo se sienta responsable de los resultados. El éxito de una empresa es el reflejo del trabajo en equipo, no de un solo individuo.” Transforma tu cultura, piensa en una gestión por procesos y en líderes con equipos ágiles enfocados en la mejora de la empresa. Si quieres mejorar como auditor, como consultor o como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 6 meses.
¿Debo controlar los correos electrónicos?
Si no estás controlando los correos electrónicos, tienes un error o una falla en tu empresa. ¡Anotando que no necesariamente todos los correos de la empresa! Una de las debilidades en algunas empresas con sistemas de gestión está relacionada con el control de la información documentada. Existen resultados de las diferentes actividades que se desarrollan en la empresa. A estos resultados que proporcionan evidencia los denominamos registros. En una publicación anterior, revisamos las definiciones relacionadas con proceso, procedimiento, registro, formato y si deben tener código: https://shorturl.at/M7GZi Ahora, enfocándonos en el caso: ¿Por qué debo controlar los correos? Revisemos un proceso comercial, donde existen diferentes comunicaciones con el cliente, asociadas, por ejemplo, al diseño de una casa. El cliente aprueba las modificaciones al diseño por correo electrónico, y en el procedimiento estableciste que ese sería la evidencia o el soporte de la aprobación. ¿Debes guardar este correo electrónico? ¡Sí! Y de acuerdo con 7.5.3.2 de la ISO 9001 y de otras normas como la ISO 45001 o la ISO 14001, debes definir los controles para este registro. ¿Dónde lo almacenarás y cómo lo preservarás? En el computador. Además, debes establecer un control de respaldos o copias de seguridad de estos archivos. Recuperación y acceso: Puedes indicar la ruta que defina dónde está almacenado este registro y cómo acceder a él: por nombre del cliente, por fecha, etc. Disposición: Puedes establecer un tiempo de retención que te permita luego destruirlo. Para este caso, si es digital y se mantiene en el computador y luego en una copia o respaldo, puede ser permanente. ¿Debo controlar todos los correos electrónicos? Los que, de acuerdo con el sistema, el proceso y el procedimiento, se definan como soportes de la actividad. Si esto lo planeas desde que estás documentando el procedimiento, ¡será una tarea más sencilla! Si quieres mejorar como auditor, como consultor o como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 3 meses.
¿Puedes rebajar 50 kilos en 30 minutos?
SMART ¿Puedes rebajar 50 kilos en 30 minutos? Ese objetivo no cumple con la metodología SMART. Tampoco con lo requerido en los puntos 6.2.1 y 6.2.2 de la ISO 9001. Así sucede con los objetivos de calidad que se establecen en algunas empresas. No son SMART: S: (Specific) EspecíficosM: (Measurable) MediblesA: (Achievable) AlcanzablesR: (Realistic) Realistas o RelevantesT: (Time-bound) Duración limitada No establezcas objetivos tan ambiciosos que no puedas cumplir. Otra característica importante es planear cómo se logrará este objetivo. Esa es la clave. La metodología SMART puede ayudarte a establecer los objetivos de calidad. Observa el video Formación Estructura de la norma ISO 9001:2015 Click here Interpretaras las normas ISO 9001 Fortalecerás tus competencias para que puedas escalar en la empresa donde laboras o te independices, emprendas y viajes por el mundo realizando consultorías o auditorías internas.
2 errores al utilizar los 5 porqués!
¿Preguntar los 5 porqués es lo mejor para resolver problemas? ¡Sí! Es la respuesta natural, recomendada por grandes consultores, empresarios y líderes de procesos que la utilizan. Esta técnica, desarrollada en la década de 1930 por Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota Industries Corporation. Alcanzó popularidad en 1950 gracias a Taiichi Ohno, el arquitecto del “Toyota Production System”. Los 5 porqués se basan en una premisa simple: cuando ocurre un problema, pregúntese “¿Por qué?” hasta cinco veces, hasta que se vea una solución viable. Esta es una técnica de resolución de problemas diseñada para ayudar a las empresas a descubrir la causa raíz de un problema. La respuesta a cada por qué adicional ayuda a los equipos a profundizar un poco más, hasta que tanto la naturaleza del problema como la solución queden claras. Ventaja: Es lo mejor cuando estás intentando resolver un problema. Encontrarás causas y plantearás acciones para eliminarlas. ¿Es lo mejor para liderar un equipo? ¿Es la mejor técnica para que los líderes presenten su punto de vista? De acuerdo con Michael Bungay Stanier, sí, hay un lugar para preguntar “¿Por qué?” en la vida organizacional. No es recomendable si estás en una conversación enfocada con las personas que diriges. Dos razones: Los pones a la defensiva si el tono es ligeramente incorrecto. De repente, tu “¿Por qué…?” suena como “¿Qué diablos estabas pensando?” A partir de ahí, cohíbes la participación y las ideas no fluyen. Dependencia: Al preguntar por qué, obtienes más detalles y tú solucionas el problema. Esto puede generar un círculo vicioso de excesiva dependencia hacia ti. Solución: Replantea la pregunta “¿Por qué?” comenzando con “¿Qué?”. Cambia, por ejemplo: “¿Por qué hiciste eso?” por “¿Qué esperabas aquí?” En lugar de “¿Por qué pensaste que era una buena idea?” pregunta “¿Qué te hizo tomar esta decisión?” Inténtalo, empoderarás a tu equipo de trabajo. Si quieres mejorar como auditor, como consultor o como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 3 meses.
Una empresa certificada con ISO 9000: ¡No existe!
Como consultor, líder de procesos y auditor, es importante repasar las normas. ¿Cuáles son las normas para la calidad? En este video, explicamos las normas para la calidad. ¿Cómo implementar un sistema de gestión de calidad? ¿Y cuáles son las normas para encontrar orientaciones sobre la información documentada? ISO 9000: Fundamentos y vocabulario ISO 9001: Requisitos ISO 9002: Guía de aplicación de ISO 9001 ISO 10013: Orientación para la información documentada He corregido algunos errores menores y ajustado la redacción para mayor claridad. Estamos creando una comunidad para fortalecer a consultores, líderes de procesos y auditores que deseen mejorar su nivel. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Avila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 6 meses. #iso9001 #iso14001 #iso45001 #iso19011 https://youtu.be/Q49bV_cq4LE%20
La mejora continua es inalcanzable con un mal ejercicio de auditoría.
Conversación de un gerente con un amigo sobre la auditoría: —¿Cómo te fue en la auditoría? —Excelente. ➟ El auditor no reportó ninguna no conformidad. ➟ Los hallazgos no conformes me los perdonó. —¿Cómo? ➟ Me dio un tiempo para resolverlos durante la auditoría. ➟ Tan buena gente es ese auditor, es el mejor. ➟ Además, me dio muy buenas recomendaciones; lo solicitaré para el próximo año. Resultado: Empresa con un sistema de gestión que no mejora. Al encontrar evidencias que no cumplen con el criterio, la norma o cualquier procedimiento de la organización, se presenta un hallazgo no conforme. Revisa este post: ¿Cómo escapar de convertirse en un mal auditor? https://shorturl.at/gIERB Es claro que el auditor del caso citado al inicio no cumple con los principios que debe tener un auditor: profesionalismo, presentación imparcial, integridad, enfoque basado en la evidencia, entre otros. Si realmente quieres mejorar tu empresa con un sistema que te permita tomar decisiones, mejora tu ejercicio de auditoría interna y externa. Un mal auditor, ese que te perdona las no conformidades, te está haciendo un daño. Corregir las no conformidades es la solución momentánea; tomar acciones correctivas te permite analizar las causas para que no se vuelvan a presentar. Inicia con la selección de un auditor que cumpla con los requisitos de competencia. ¿Cuál es la competencia de tu auditor interno o externo? Ninguna norma establece cuál es la competencia del auditor interno para ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001. Sin embargo, al decidir la competencia necesaria para una auditoría, se debería considerar el conocimiento y las habilidades de un auditor: Educación: Que cuente con un grado de escolaridad relacionado con tu empresa. Por ejemplo, si tu empresa es de construcción y revisará procesos de obras civiles o construcción de proyectos, que el auditor sea Ingeniero Civil o Arquitecto le brindará mayor facilidad para comprender la operación. Formación: Contar con los conocimientos de la norma de la gestión de tu sistema, por ejemplo, un curso de fundamentos y estructura de la norma ISO 9001. Contar con la formación como auditor interno del sistema ISO 9001 o, si es seguridad, ISO 45001 acorde a la norma ISO 19011. Lo anterior le permitirá contar con los conocimientos y habilidades genéricos acordes a 7.2.3.2 de ISO 19011. Experiencia: Laboral y en auditoría interna Laboral: De 3 a 5 años. Por ejemplo, si la empresa es de Metalmecánica y cuentas con un Ingeniero Mecánico, que tenga 5 años de experiencia en el campo aumenta su competencia. Esto te permitirá contar con la competencia acorde a la disciplina y en el sector específico, según 7.2.3.3 de ISO 19011. Días de auditoría:*Número de días de auditorías internas desarrolladas. Entre mayor sea este número, mayor es su experiencia. Por esto, los auditores pasan por una etapa de observación y entrenamiento. Recomendado: Mínimo 20 días como observador. Comportamiento personal: Que cuente con atributos que le permitan actuar acorde a los principios de auditoría que se relacionan en el capítulo 4 de la norma ISO 19011: ético, de mentalidad abierta, diplomático, observador, perceptivo, versátil, tenaz, decidido, seguro de sí mismo, capaz de actuar con firmeza, abierto a la mejora, abierto a las diferencias culturales, colaborador. La suma de estos 4 puntos te permitirá establecer un perfil con la competencia que se requiere para realizar una auditoría interna en tu empresa. Revisa también la hoja de vida del auditor externo. No te confíes; también los organismos de certificación fallan en la competencia de los auditores que envían. ¿Quieres desarrollar una auditoría con un auditor con experiencia? Contáctanos. Si quieres mejorar como auditor, como consultor o como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 6 meses.
¿La política de calidad es igual para todas las empresas?
¿Qué relación tiene la política con los objetivos? En algunos casos, la política no es apropiada para la empresa. Al buscar en Google o copiar la política de la competencia, estás cometiendo un error. Los objetivos deben estar acordes con tus recursos. Colocar frases de moda no es la solución. Recuerda los siguientes puntos según la norma ISO 9001: ✅ Apropiada al propósito y contexto de la empresa ✅ Marco de referencia para establecer los objetivos ✅ Compromiso de cumplir los requisitos ✅ Compromiso de mejora continua https://youtu.be/sPOeTQnTfKU Como consultor, auditor o líder implementador del sistema, ten en cuenta: Revisar que la política: ↳ Sea un marco de referencia para los objetivos. Los objetivos: ↳ Deben ser coherentes con la política. Los objetivos: ↳ Deben ser medibles. ¿Estás de acuerdo? Compártelo con otros ♻️. Si quieres mejorar como auditor, como consultor, como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 6 meses. https://youtu.be/sPOeTQnTfKU
¿Todos los procedimientos de la empresa deben tener CÓDIGO?
¿Deben contar con un encabezado? ¡Si respondiste sí a cualquiera de estas dos preguntas, estás en un ERROR! 3 definiciones claves para iniciar: Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso de acuerdo con la norma ISO 9000:2015. Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas. De acuerdo con esto, los pasos en una empresa que implementa un sistema de gestión son: Se determinan los procesos. Se documentan los procedimientos. Al implementar estos procedimientos de los procesos, se generan registros. Para un proceso, se pueden establecer uno o varios procedimientos. De un procedimiento, se pueden generar uno o varios registros cuando se implementan. Veamos un ejemplo: Para el proceso de Gestión Humana de la empresa, se documentó un procedimiento. En este procedimiento se explican los pasos para la selección del personal, contratación, inducción, y formación. ¿Y los formatos? Cuando estás documentando el procedimiento, defines cuál será la evidencia que se generará cuando se realice cada actividad del procedimiento. Esa evidencia es la que conocemos como registro. Para que estas evidencias estén más organizadas, se pueden crear formatos. Diferencia:El formato es una plantilla o esquema que se diseña para obtener información de la actividad realizada. Está en blanco. Cuando se implementa este formato y se diligencia, se convierte en un registro. Tanto procedimientos como registros son información documentada que la empresa debe controlar. Revisa esta publicación donde explicamos: ¿Cuál es la información documentada requerida por la ISO 9001:2015? Bueno, ¿pero deben tener código? Cuando se van a crear los procedimientos, o cualquier otra información documentada, la norma ISO 9001 requiere: 7.5.2 Creación y actualización Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado: a) La identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia); b) El formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico); c) La revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación. Como líder de calidad, consultor o auditor, revisas este literal a) sobre la identificación y descripción de la información documentada. Existen diferentes métodos para hacerlo, por ejemplo, con un título: Procedimiento de Gestión Humana, y se puede agregar la fecha: 20-08-2024. La norma ISO 9001, tampoco ISO 14001 ni ISO 45001 requieren código. Ya es decisión de la empresa si desea implementar un código para apoyar la identificación. De acuerdo con el literal c), la empresa debe establecer cómo se revisará y aprobará esta información documentada. Puedes establecer un control en el que el líder del proceso revise y la gerencia apruebe. ¿Cómo? dependerá de tus recursos, anteriormente se imprimían y se registraban las firmas como señal de revisión y aprobación. Hoy existen diferentes herramientas digitales. Puedes contar con un correo que soporte la revisión y otro correo para la aprobación. O utilizar un software como nuestra solución /tetra_ que permite revisar y aprobar la información documentada, manteniendo la trazabilidad con el usuario y la fecha de la misma. Para controlar los registros revisa esta publicación: https://shorturl.at/qXeQr Necesitas ayuda para controlar la información documentada en tu empresa, contáctanos. Si quieres mejorar como auditor, como consultor, como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 6 meses.
24 Requisitos de Información documentada acorde a ISO 9001:2015
¿Cuál es la Información documentada requerida por la ISO 9001:2015? Antes de iniciar repasa estas tres claves: Información documentada↳ Se refiere a la información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene y que puede estar en cualquier formato y medio, pudiendo provenir de cualquier fuente. Mantener Información documentada↳ Aquellos documentos que precisan el quién hace qué, cómo, cuándo, dónde y con qué relacionado con el requisito. Puede ser un Manual, un procedimiento, una guía. 3. Conservar información documentada ↳ Denota los documentos necesarios para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos. Los que conocíamos como registros. De acuerdo a esto, tenemos: Mantener Información Documentada: Alcance del Sistema de Gestión de Calidad (4.3) Apoyar la operación de los procesos (4.2 a. ) / Proceso se ha llevado a cabo según lo planificado, Demostrar la conformidad del producto y servicio (8.1) Política de Calidad (5.2) Objetivos de calidad (6.2) Conservar Información documentada: Confianza de que los procesos se realizan según lo planificado (4.4.2 b.) / Proceso se ha llevado a cabo según lo planificado, Demostrar la conformidad del producto y servicio (8.1) Recursos de seguimiento y medición son idóneos (7.1.5.1) Calibración de los recursos de monitoreo y medición (7.1.5.2) Competencias (7.2) Revisión de requisitos para los productos y servicios (8.2.3.2) Nuevos requisitos para los productos y servicios (8.2.3.2) Entradas del diseño y desarrollo* (8.3.3) Controles de diseño y desarrollo*(8.3.4) Salidas en diseño y desarrollo* (8.3.5) Cambios en el diseño y desarrollo* (8.3.6) Evaluación, selección, seguimiento, reevaluación de proveedores (8.4.1) Identificación y trazabilidad* (8.5.2) Propiedad del cliente o proveedores externos (8.5.3) Control de cambios en Producción/provisión del servicio (8.5.6) Liberación del producto/servicio con el criterio de aceptación y trazabilidad (8.6) Salidas no conformes (8.7.2) Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1.1) Implementación del Programa de auditoría interna y de los resultados (9.2.2) Revisión por la dirección (9.3.3) Acciones correctivas tomadas y los resultados (10.2.2) Un Bono para este tema: Existe Información documentada que se debe asegurar su: ↳ Creación, actualización y control (7.5.3.1, 7.5.3.2) Otro Bono: Información documentada disponible ↳ Características del producto a producir, los servicios a prestar ( 8.5.1) Si quieres mejorar como auditor, como consultor, como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr ♻ Compártelo si esto es de valor para todos Y sigue a Ricardo Avila para más información
¿Cómo auditar riesgos y oportunidades? ISO 9001
¿Cómo auditar riesgos y oportunidades? La gestión de los riesgos permite a la empresa tomar acciones para reducirlos o mitigarlos. Una falla común en las empresas con sistemas de gestión se centra en no gestionar estos riesgos o en no aprovechar las oportunidades. Las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, entre otras, incluyen el: Enfoque basado en riesgos. Anota estos numerales: 4.1, 4.2, 6.1.1 y 6.1.2 para ISO 9001. La clave es la siguiente: Los riesgos y oportunidades se determinan considerando el contexto (4.1) y las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2). Cuando la organización comprende su contexto, determinará las cuestiones externas o internas que afectan su capacidad de cumplir con sus objetivos. Para esto existen diversas metodologías, como DOFA, PESTEL, y el Diagrama de las 5 fuerzas de Porter, entre otras. De esas cuestiones, conversa con el auditado. Solicita que te explique cuáles son. Puede presentarte su matriz DOFA o cualquier tipo de documento. Lo importante es que comprendas cuáles son las cuestiones. Por ejemplo, puede indicarte que una debilidad es la alta rotación del personal, lo que genera fallas en la fabricación del producto. Pregunta cuáles son los riesgos que determinaron. Comprendiendo el contexto o lo que te explicó anteriormente, encontrarás una relación. Por ejemplo, para la debilidad de alta rotación, identificaron el riesgo de no cumplir con la entrega al cliente debido a reprocesos o productos no conformes. Ten en cuenta y pregunta sobre la valoración del riesgo. Estos son los pasos: Identificación Análisis Evaluación Medida de intervención Seguimiento Indaga si utilizan algún método para analizar qué tan probable es que esto pase, qué tan grave es, y evalúa el nivel de riesgo. Según el numeral 6.1.2 de ISO 9001, la organización debe planificar las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades, y se requiere que se evalúe la eficacia de estas acciones. Con lo que te presente el auditado, acorde al nivel de riesgo, revisa cuál es la medida de intervención; estas son las acciones que requiere el numeral 6.1.2 de ISO 9001. Pregunta: ¿Cómo realizan el seguimiento a este plan de acción? Con estos puntos, obtendrás la evidencia para verificar la conformidad de los numerales 6.1.1 y 6.1.2 de ISO 9001. Estamos creando una comunidad para fortalecer consultores, líderes de procesos, auditores que deseen subir su nivel. Si te quieres vincular, accede al grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 6 meses. 💥 ¿Sabías que el 70% de los auditores cometen errores críticos en sus reportes de no conformidad? Descubre cómo evitarlos y destacar en tu próxima auditoría ISO