¿Quién es el responsable del sistema de gestión?   ¿El coordinador?   Por lo general, en las empresas se cuenta con un líder o un coordinador de sistemas de gestión.   Cualquier tema, novedad, resultado asociado al sistema de gestión, ¿quién es el responsable?   El coordinador.   Si se presentan no conformidades en la auditoría de certificación o de seguimiento, ¿quién es el responsable?   El coordinador.   Los ojos de la gerencia y de los demás miembros están orientados al coordinador.   Lo señalan, lo responsabilizan o lo culpan de cualquier evento del sistema.   Si se presenta un accidente, ¿quién es el culpable? El coordinador.   Si las acciones correctivas no cuentan con un análisis de causas o los planes de acción no eliminan las no conformidades, ¿quién es el culpable?   El coordinador. Si los indicadores no cumplen la meta, el responsable: Coordinador del sistema.   El coordinador termina cargado con todo el sistema de gestión.   Alerta! Si esto te suena familiar a lo que sucede en tu empresa. ¡Alerta!   Tienes un sistema que depende del coordinador y una cultura alejada de la gestión por procesos y de líderes.   Según la ISO 10010:2022, la cultura se define como “valores compartidos, creencias, historia, ética, actitudes y comportamientos observados” que están integrados dentro de una organización.   ¿Cuál es la cultura de esta empresa? Se refleja una actitud de señalamiento y/o un comportamiento de culpabilizar al coordinador.   Se observa en esta cultura que los valores compartidos están asociados a evadir responsabilidades relacionadas con el sistema y solo delegarlas al coordinador.   La dirección no cumple con su compromiso al asignar toda la responsabilidad al coordinador del sistema.   Acorde a la ISO 9001, en 5.1.1 Generalidades, la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad. Se requiere: h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad.   Es una responsabilidad de la dirección, mientras que el coordinador lo apoya en esto. Cada proceso cuenta con un líder, quien gestiona con su equipo de trabajo las actividades y el cumplimiento del estándar o procedimiento, así como:   Acciones para abordar riesgos y su seguimiento. Indicadores de gestión – Resultados. Análisis de datos. Toma de acciones correctivas con análisis de causas. Planes de acción relacionados con la gestión del cambio. Tratamiento de salidas no conformes (si aplican a su proceso). Solicitar recursos para el proceso.   El coordinador del sistema organiza a los líderes o grupos para que trabajen juntos de manera adecuada y eficaz.   Realiza seguimiento a los procesos y se comunica con los líderes con el fin de que el sistema cumpla con su eficacia y eficiencia.   Apoya con el conocimiento de los temas, principalmente en lo relativo al conocimiento de la norma.   Si se debe actualizar un procedimiento, el coordinador colabora con el líder del proceso en la documentación.   Pero, ¿quién es el responsable de actualizar el procedimiento de un proceso? El líder de ese proceso.   Si se presenta un accidente, existe un proceso natural de investigación del mismo. Se puede contar con el coordinador para liderar la investigación.   Ahora bien, si es grave, dentro de la investigación debe participar un profesional con licencia en SST.   Es una gestión holística, donde deberían participar todos los líderes de procesos con su aporte.   Pensar que el sistema depende únicamente del coordinador es un error que debes evitar.   Como dice Robin Sharma: “El verdadero liderazgo no se trata de tener todas las respuestas, sino de crear un entorno donde el equipo se sienta responsable de los resultados. El éxito de una empresa es el reflejo del trabajo en equipo, no de un solo individuo.”   Transforma tu cultura, piensa en una gestión por procesos y en líderes con equipos ágiles enfocados en la mejora de la empresa.   Si quieres mejorar como auditor, como consultor o como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr   Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 6 meses.

Si no estás controlando los correos electrónicos, tienes un error o una falla en tu empresa.   ¡Anotando que no necesariamente todos los correos de la empresa!   Una de las debilidades en algunas empresas con sistemas de gestión está relacionada con el control de la información documentada.   Existen resultados de las diferentes actividades que se desarrollan en la empresa.   A estos resultados que proporcionan evidencia los denominamos registros.   En una publicación anterior, revisamos las definiciones relacionadas con proceso, procedimiento, registro, formato y si deben tener código: https://shorturl.at/M7GZi   Ahora, enfocándonos en el caso: ¿Por qué debo controlar los correos?   Revisemos un proceso comercial, donde existen diferentes comunicaciones con el cliente, asociadas, por ejemplo, al diseño de una casa.   El cliente aprueba las modificaciones al diseño por correo electrónico, y en el procedimiento estableciste que ese sería la evidencia o el soporte de la aprobación.   ¿Debes guardar este correo electrónico? ¡Sí!   Y de acuerdo con 7.5.3.2 de la ISO 9001 y de otras normas como la ISO 45001 o la ISO 14001, debes definir los controles para este registro.   ¿Dónde lo almacenarás y cómo lo preservarás? En el computador. Además, debes establecer un control de respaldos o copias de seguridad de estos archivos.   Recuperación y acceso: Puedes indicar la ruta que defina dónde está almacenado este registro y cómo acceder a él: por nombre del cliente, por fecha, etc.   Disposición: Puedes establecer un tiempo de retención que te permita luego destruirlo. Para este caso, si es digital y se mantiene en el computador y luego en una copia o respaldo, puede ser permanente.   ¿Debo controlar todos los correos electrónicos?   Los que, de acuerdo con el sistema, el proceso y el procedimiento, se definan como soportes de la actividad.   Si esto lo planeas desde que estás documentando el procedimiento, ¡será una tarea más sencilla!   Si quieres mejorar como auditor, como consultor o como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 3 meses.

SMART ¿Puedes rebajar 50 kilos en 30 minutos? Ese objetivo no cumple con la metodología SMART. Tampoco con lo requerido en los puntos 6.2.1 y 6.2.2 de la ISO 9001. Así sucede con los objetivos de calidad que se establecen en algunas empresas. No son SMART: S: (Specific) EspecíficosM: (Measurable) MediblesA: (Achievable) AlcanzablesR: (Realistic) Realistas o RelevantesT: (Time-bound) Duración limitada No establezcas objetivos tan ambiciosos que no puedas cumplir. Otra característica importante es planear cómo se logrará este objetivo. Esa es la clave.  La metodología SMART puede ayudarte a establecer los objetivos de calidad. Observa el video Formación  Estructura de la norma ISO 9001:2015 Click here Interpretaras las normas ISO 9001 Fortalecerás tus competencias para que puedas escalar en la empresa donde laboras o te independices, emprendas y viajes por el mundo realizando consultorías o auditorías internas.

¿Preguntar los 5 porqués es lo mejor para resolver problemas? ¡Sí! Es la respuesta natural, recomendada por grandes consultores, empresarios y líderes de procesos que la utilizan. Esta técnica, desarrollada en la década de 1930 por Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota Industries Corporation. Alcanzó popularidad en 1950 gracias a Taiichi Ohno, el arquitecto del “Toyota Production System”. Los 5 porqués se basan en una premisa simple: cuando ocurre un problema, pregúntese “¿Por qué?” hasta cinco veces, hasta que se vea una solución viable.   Esta es una técnica de resolución de problemas diseñada para ayudar a las empresas a descubrir la causa raíz de un problema.   La respuesta a cada por qué adicional ayuda a los equipos a profundizar un poco más, hasta que tanto la naturaleza del problema como la solución queden claras.   Ventaja: Es lo mejor cuando estás intentando resolver un problema. Encontrarás causas y plantearás acciones para eliminarlas.   ¿Es lo mejor para liderar un equipo?   ¿Es la mejor técnica para que los líderes presenten su punto de vista?   De acuerdo con Michael Bungay Stanier, sí, hay un lugar para preguntar “¿Por qué?” en la vida organizacional.   No es recomendable si estás en una conversación enfocada con las personas que diriges. Dos razones: Los pones a la defensiva si el tono es ligeramente incorrecto.   De repente, tu “¿Por qué…?” suena como “¿Qué diablos estabas pensando?” A partir de ahí, cohíbes la participación y las ideas no fluyen.   Dependencia: Al preguntar por qué, obtienes más detalles y tú solucionas el problema.   Esto puede generar un círculo vicioso de excesiva dependencia hacia ti. Solución: Replantea la pregunta “¿Por qué?” comenzando con “¿Qué?”.   Cambia, por ejemplo: “¿Por qué hiciste eso?” por “¿Qué esperabas aquí?”   En lugar de “¿Por qué pensaste que era una buena idea?” pregunta “¿Qué te hizo tomar esta decisión?”   Inténtalo, empoderarás a tu equipo de trabajo. Si quieres mejorar como auditor, como consultor o como líder de procesos, ingresa a nuestra comunidad. Si te quieres unir, accede a nuestro grupo de WhatsApp: https://shorturl.at/qXeQr   Haz clic en Ricardo Ávila Soto + Seguir + 🔔 Ayudo a consultores y auditores a escalar con mi Método 3PS en 3 meses.